汽车零部件龙头出海十年 一加一大于二的均胜解法
2021-05-06 09:56:55   来源： ()　   评论：0 点击：

一家是创立于1919年的德国百年家族企业，一家是中国新锐汽车零部件企业，2011年4月，宁波均胜电子并购德国汽车电子“隐形冠军”普瑞公司，这起被外界称为“蛇吞象”的海外并购，是当时中国企业最大的一个汽车电子国际收购案例。

如今，十年过去，当初的质疑声退去，这场跨地域跨文化跨年龄“联姻”，带来的是“1+1>2”的双赢回报。从这场并购起步，均胜电子年营收从20亿元增至最高时的600余亿元，成长为全球前30强的跨国汽车零部件企业；而十年间，普瑞的年营收也增长至原来的4倍，员工人数增加了5000多人，晋级为全球汽车零部件百强。

这起并购成为商学院国际并购的成功教案，“1+1>2”的均胜解法，还为浙江企业出海发展提供了一个可借鉴的样本。

“给你们20个亿和10年时间，能造出这样一个工厂吗？”十年前，在风光旖旎的德国萨勒河畔，带着管理团队第一次参观普瑞高度智能化车间后，均胜电子董事长王剑峰的这个发问，道出了这起并购的初心。

普瑞有技术，中国有市场，并购可以让德国技术和中国市场强强联合。均胜这场几乎倾其所有的战略并购，既是基于对德国汽车电子先进技术和行业发展趋势的深刻理解，也是基于对中国汽车市场蓬勃发展的前瞻预判。

在2010年汽车电子行业发明专利排行榜上，百年家族企业普瑞公司当时以98项发明专利位列前茅。但是技术底蕴深厚的普瑞还仅仅是一家德国本土企业，在北美、中国等主要市场都还是空白。

并购后的普瑞迅速启动全球化战略，十年间，普瑞公司从服务欧系客户延展至全球大部分主流车企，产能也随之大幅扩充。2011年并购当年，普瑞在中国的首条产线就在宁波投产，次年宁波普瑞的产值就达到7300万元。从2011年到2020年，普瑞仅在中国的营业收入就从零增长到如今接近20亿元。此外，普瑞2011年在墨西哥新设产能后，成功进入北美市场。目前，普瑞在全球有4家工厂、3个研发中心，业务范围覆盖全球。

除了业务范围拓展、产业规模扩大，二者的融合更在技术层面产生协同效应。例如在智能座舱系统领域，通过全球化研发，既实现了在人机交互技术上更新迭代，也集成了汽车安全和车联网技术，打造面向自动驾驶的新型座舱产品。

“这看着是一个屏幕，但是触碰后，会有实体按键一样的触感和反馈，这是我们研发的主动力反馈技术，驾驶者不仅看得见还能摸得着，可实现盲操效果。” 

在普瑞位于宁波的展厅，普瑞中国总裁奚晓华说，十年间，通过协同创新研发，普瑞真正把产品感性的认识，转化成理性的数字和产品，把德系产品制造的精髓，带到了国内市场。今年一季度，普瑞中国市场实现开门红，新获订单近30亿元，其中全球电动车业务订单的销售和研发将全部由中国团队完成。

凭借这次战略投资，均胜电子更是迅速打开技术升级的大门，在产品研发、营运水平、客户渠道等各方面获得快速提升。依托普瑞的技术基础和对汽车“新四化”趋势的预判，均胜电子超前地将业务从功能件进一步拓展到汽车安全、智能座舱电子、新能源汽车电子和车联网等领域，快速弯道超车。

“十年前的这次牵手，如今结出累累硕果，普瑞成功进入中国和北美市场，均胜也跨越了漫长的技术积累期，我们携手成为全球化汽车电子技术提供商。”回顾这场并购，王剑峰说。

在均胜与普瑞牵手十周年之际，德国普瑞这家百年企业，迎来了首位黄皮肤的“掌门人”。并购后一直是普瑞公司管理层成员的普瑞COO蔡正欣接任CEO，成为德国汽车界为数不多的中国“掌门”。

中资企业出海并购，最难的是并购后的跨文化管理。“并购前3年，最艰难。”普瑞公司总裁兼CEO蔡正欣说，信任，是并购后要解决的第一道鸿沟。

“当时德国媒体和工商界，对中国企业出海并购持怀疑态度，因为他们觉得中国企业并购的目的，是慢慢把技术和设备转移到中国，将欧洲的企业关停并转，造成大量就业岗位流失。”蔡正欣说，收购之初，均胜电子就对普瑞作出了郑重承诺——“并购后的普瑞还是普瑞”。看到企业不但没有被关停，反而积极增加产能、拓展市场，这种疑虑也就慢慢被打消了。

“德国管理团队做事严谨，善于计划，往往会花大量时间计划和制定行动方案，这种方式的好处是可以预判风险，但是这种管理理念比较适合欧美成熟市场，碰到中国这样快速变化的市场就有挑战。”蔡正欣说，收购后，普瑞的销售额每年保持两位数增长，这意味着每年都要增加员工、增加产能，而这些新增元素进入企业运营体系，就会有很大的不确定因素，对质量管控、企业管理都会造成压力，习惯了按部就班的德国管理人员对此就极不适应。英文中有个词叫“burnout”，中文可以翻译为“崩溃”，德方人员经常开玩笑说要“burnout”了。“当我告诉他们，均胜在中国一开始每个季度都增长30%，每个月要增加20%的员工时，他们都觉得不可思议，也更加认可我们应对复杂多变环境的管理经验。”蔡正欣说。

这种管理理念的差异，有时候也会影响到企业决策。早在2013年，中国管理团队就决定进军新能源车BMS（电池管理系统）领域，当时德方管理人员心存疑虑，觉得“电动汽车市场太过前瞻，有些冒险”。最终，经过双方的有效沟通和理解，普瑞前瞻性新布局新能源市场，占据了行业先机。如今新能源市场蔚然成风，德国管理人员觉得中国人七八年前就看到这一趋势，很是服气。

十年来，为了实现东西方文化、管理理念上的融合，公司通过一系列内部制度建设和跨文化交流培训，逐步实现取长补短、和谐共融。

“跨文化管理，并不是要彻底消除文化和管理理念差异，而是要意识到差异，判断哪些差异会对企业营运造成根本性影响，这些方面要尽量弥合。其他方面则要提倡共融，相互尊重、正视这种差异。”蔡正欣说，这是十年跨文化管理中总结出的宝贵经验。