华锐风电转变管理模式 粗放型转为集约化管理
2013-03-13 07:17:18   来源： ()　   评论：0 点击：

　　今年年初，有气象记录以来的最严重雾霾持续数日笼罩我国中东部地区。“改变现有能源结构，大力发展非化石能源”的需求日渐迫切。严控污染问题，也受到人大代表和政协委员们的高度关注。正值“两会”期间，有许多代表和委员提议，加快绿色能源发展，其中风电作为新能源的代表，是促进减排的重要手段之一。而作为中国风电企业的代表，华锐风电的发展始终备受瞩目。

　　创多项国内第一成为龙头企业

　　在中国的风电行业里，华锐风电绝对是一家举足轻重的企业。这家成立只有短短7年的公司，创下了多个行业第一，为中国风电事业的发展做出杰出的贡献。

　　华锐风电是中国第一家引进国际先进的MW级风电机组技术，开发出可适应全球各种风资源条件和环境条件的1.5MW系列化风电机组的风电企业。2008年华锐风电推出国内首台具有自主知识产权的3MW风电机组，同年，华锐风电为中国第一个海上风电场示范工程――上海东海大桥102MW海上风电场项目提供34台3MW海上风电机组。东海大桥海上风电场工程是中国第一个国家海上风电示范项目，也是除欧洲以外全球首个海上风电场。2010年8月31日，华锐风电34台3MW机组一次性顺利完成海上风电场项目240小时预验收考核，成功并网运行至今。

　　2006年2月，华锐风电正式成立，2007年即实现24亿元营收，2008年超过51亿元，2009年更是接近140亿元。这一年，华锐新增风电装机容量3510MW，为中国第一、全球第三，成为中国风电行业的龙头企业。据坊间传言，华锐风电当年生意红火之时曾有6家客户的代表到华锐风电的厂里坐等产品下线，生产一台拉走一台。

　　这段时间对于华锐风电来说，无疑是发展的黄金期，公司业绩也颇为靓丽。2008年至2010年里，华锐风电的净利润分别为6.3亿元、18.9亿元和28.5亿元，同比增幅分别为3.97倍、2倍、0.51倍。2011年1月13日，在经过周全的前期准备后，华锐风电在上交所挂牌，正式登录资本市场。

　　华锐风电的黄金发展期，是在中国风电快速发展的大背景下实现的，所取得的骄人成绩，同样为中国风电行业的发展做出了贡献。然而高速发展的同时，隐患也已经悄悄埋下。

　　行业进入寒冬的拐点

　　受惠于政策的大力支持及中国风电市场的强烈需求，2006-2010年间，中国风电企业如雨后春笋般进入了风电市场。

　　自2006年起风电装机总量连续4年翻倍增长的中国市场，在2010年依然保持了73%的强劲增长，2010年累计装机总量超过美国，跃居世界第一。

　　不过，随着高速发展，并网、设备质量、风电场运营管理等问题逐渐凸显，风电在2011年速度骤减。2011年中国大陆地区装机容量比2010年增长了39.4%，不及2010年增速的一半。

　　在行业增速放缓之时，华锐风电却没有及时调整，仍保持着以往发展的惯性。创始人韩俊良仍旧按照自己既定的思路扩大员工规模、增大基地规模，继续大手笔投入海上风电和海外市场。一切都在延续此前行业狂飙突进年代的发展经营模式―依靠产品数量增长和规模扩张迅速抢占市场。

　　这一模式曾给华锐风电带来了显赫的成绩―成立数年就坐上国内第一的宝座，然而粗放型的发展也带来了种种的后遗症。在华锐内部，所有人都知道，创始人韩俊良就是绝对的权威，韩不仅主导了所有重大事项的决策，亦一手操控了整个高级管理层。在很多人看来，韩俊良过于刚愎自用，其口头禅之一，即“过去的事情证明我是对的，未来的事情也会证明我现在的决策是对的”令人很难提出不同意见。这种一言堂式的管理作风虽然在前期起到了一定的提高工作效率的作用，但是后遗症却在企业以后的发展中不定期的爆发。2010年下半年，风电市场陡然转向。华锐所接风场规划项目数量一度骤减至之前的八分之一。“其实之前市场好的时候，我们私下就有担心，陆上风资源就这么多，2至3年时间圈资源圈完以后怎么办?”一位华锐工程师对记者说。以整个风场规划团队为例，以往每周做40个项目，2010年下半年每周约5个。面对巨变，韩竟然无动于衷。

　　一位华锐供应商高管告诉记者，韩俊良最重视的是政府与客户关系，而忽视对上游供应链的控制。在其看来，韩毫无供应链的概念，错误认为华锐与所有供应商仅是买卖关系，只要拿钱就能买到东西，而且简单认为只要华锐发展了，在供应链上就有更大的发言权。然而事实却是随着市场分散，供应商对华锐的依赖性正逐渐降低。另一位华锐客户的高管则称，风机制造企业当下所需的是精细化，而非粗放型的，但遗憾的是华锐却没有这样的意识。“市场发生了变化，客户心理发生了变化，华锐却没有变化”。

　　最近的事例为华锐风电科技(集团)股份有限公司3月6日晚间在上交所网站发布《华锐风电科技(集团)股份有限公司关于前期会计差错更正的提示性公告》，称公司经自查自纠发现，2011年度财务报表的有关账务处理存在会计失误，2011年度部分项目设备未到项目现场完成吊装，致2011年度的销售收入及成本结转存在差异。

　　此前，曾有声音质疑华锐风电此举的动机是为了做业绩，为了做高股票价格牟利。

　　然而记者查询了公司的招股书以及最近两年的年报、上市公司公告和以及最近的三季报后发现，无论是公司的高管抑或是高管所在企业，并无减持或增持华锐风电股票的情况，也没有股票质押的情况，且公司上市时的限售股尚有一年时间方可解禁。

　　由上可以看出，公司管理层并没有利用非正常手段做高股价的动机，此举只是正常的公司自查行为，是在纠正此前粗放发展过程中出现的问题。

　　事实上，即使出现这样的瑕疵，也不能掩盖华锐风电与同类企业相比良好的基本面。

　　2012年中报显示，华锐风电在手定单为4893MW(1.5MW为2415台,3MW为422台),比上年同期的4114MW增长19%。公司持有的含未签订的定单为14348MW,比上年的13802MW增长4%。而金风科技在手定单为4339MW(1.5MW为2244台,3MW为246台),公司持有的含未签订的定单为7806MW。订单数看，华锐风电超过了主要竞争对手。

　　再看公司的资金情况：2012年3季报时，华锐风电拥有货币资金48.4亿元、交易性金融资产3.4亿元，公司短期借款仅1亿元，长期借款14.78亿元;另外，公司资产总计307.3亿元、负债合计179.5亿元。由此看来，公司货币资金丰厚、负债率较低，公司资金面较好。

　　此外，某品牌报对其未来发展趋势亦较为看好。华锐风电募投项目盐城风电产业基地及酒泉风电产业基地的建设工作已经基本完成,大型风电机组规模化生产能力得到进一步加强。公司上半年出口收入2.80亿元,占总营收比例升至9.08%,海外拓展取得一定成效。

　　粗放型转向集约稳健型

　　曾有媒体评价华锐创始人、董事长、前总裁韩俊良“迷恋对于速度、规模的追求”，且在华锐内部有着绝对权威。

　　相对于前任韩俊良而言，尉文渊的风格则比较稳健。选择在风电行业入最艰难时进入华锐风电管理层，尉文渊肩负的责任可谓重大，外界亦对其寄予厚望。

　　据华锐风电内部人士表示，“尉总的风格比较务实，他不求盘子最大，但求效益最好”。

　　自去年8月上任以来，尉文渊一方面积极在内部推行改革，调整、优化组织架构，另一方积极对外拓展新的盈利渠道。双管齐下，希望能借近期政策层面不断吹来的“春风”将华锐风电重新带回盈利轨道。

　　据了解，尉文渊除了熟悉资本市场运作和企业经营外，还热衷于摸索风电技术，华锐风电申请的若干项专利中，有数项是尉文渊的创意。连国内一流的风电技术专家都认为，尉文渊对风电技术的掌握并不亚于他们。

　　在风电专家尉文渊的主导下，华锐风电的内部整合正在进行中。目前，华锐风电已将原来的23个职能部门调整到“9+4+2”的模式，即九大职能部门加四个区域子公司加两个专业公司的模式。

　　华锐风电方面表示，通过强化和提高区域子公司、专业子公司的经营能力和活力，可充分发挥子公司的优势作用，最终形成集团以战略规划、管理为核心，子公司具备又好、又强的实体运营能力的模式。

　　除部门优化、调整外，华锐风电还将着力开拓新的赢利点。据悉，华锐风电计划组建风电工程服务公司，尝试开展风场建设EPC工程总包、风场运营运维服务、风电设备维修等风电工程服务经营业务，希望以此拓宽企业盈利模式，提升盈利能力。

　　自从2008年我国风机大发展开始，很多零部件的五年保质期即将结束，更换零部件成为风场业主们集体的选择。资料显示，未来10年，风电运维市场的总量将在千亿元以上。华锐风电选择进入运维市场，无疑是一个不错的选择，将为华锐风电带来更多的盈利机会。

　　对于华锐风电的转型，每一个决策都将牵动行业的神经。而今，华锐风电及时调转方向，从韩俊良此前的速度、规模到尉文渊治下的精耕、稳健，华锐风电在谋求实现从粗放型向集约型发展的转变，在国家政策层面的支持与推动下，华锐风电的未来值得更多期待。