山西煤企改革再下一城
2020-07-30 09:56:44   来源： ()　   评论：0 点击：

近日，潞安化工集团召开干部大会，引发外界对其重组整合的种种猜想。记者多方获悉，该集团是山西煤炭企业化工板块的整合重组平台，目前来看，至少将并入潞安、晋煤、阳煤三大集团的化工业务。

上述动作，是继组建省级燃气集团、民爆集团，及合并山煤集团与焦煤集团之后，山西煤企改革的又一重头戏。根据山西省属国企三年转型目标，到2020年，省属国企煤炭产业增加值占比要降至50%以下，实现煤与非煤产业的历史性“结构反转”。随着专业化重组步伐加速，“一煤独大”格局能否破解？

有望成为年收入过亿化工巨头

“现代煤化工产业全力推动潞安180全面达标和应用示范，重点推进中海油大同煤制气等项目，走‘高端化、市场化、差异化、环境友好型’的发展路子”——在山西省2020年政府工作报告中，现代煤化工被作为战略性新兴产业之一，列入年度重点工作。以专业化重组为抓手组建化工平台，既符合上述方向，也是煤企转型的关键一步。

对于潞安集团而言，现代煤化工板块分量很重。2018年2月，山西潞安化工有限公司已挂牌成立。集团原董事长李晋平在揭牌仪式上表示，将采用“技术输出、合作改造、产品包销、集中加工”的基本合作模式，分步改造提升省内煤化工项目，培育具有核心竞争力的一流现代化工专业集团。

同年9月，时任集团副总经理刘俊义在接受本报记者采访时透露，潞安经营重点由煤向非煤转变，以现代化工作为主业，煤炭、光伏及生物健康为辅，形成“一主三辅”的业务布局。根据山西省国资委统一部署，现代化工还将作为国企国资改革的板块之一，由潞安集团牵头推进重组工作。彼时，化工板块整合已有谋划。

另外两家的化工业务也各有特色。根据官方信息，阳煤集团旗下有25家化工企业、156套生产装置，产品涵盖80余类，产能1600万吨。化工业务现为该集团最大的非煤主导产业，分布于山西、山东、河北等多地。截至目前，晋煤集团已连续13年蝉联全国最大煤化工企业。2004-2019年，其煤化工产品由少数几种发展到70余种，销售收入由9亿元增至614亿元。

综合经营现况，有分析认为，新组建的化工集团年收入有望超过千亿元，成为名副其实的“化工巨头”。

不止是体量扩大，重组难在“善后”

组建行动之所以备受关注，不仅在于煤企自身的转型升级，背后进一步涉及山西国资国企改革事宜。此前，山西燃气集团、山西省民爆集团先后成立。山煤集团与焦煤集团于4月宣布合并，成为又一重点专业化重组项目。

一位熟悉情况的业内人士向记者证实，山西煤企高度依赖煤炭市场行情，煤炭利润“一俊遮百丑”，且存在产品重叠、同质竞争等问题。“2018年便提出由不同煤企牵头，组建燃气、化工、民爆及煤机装备集团的思路，希望通过专业化重组实现板块化经营。只不过，实际进度已经慢了，化工、煤机板块重组原计划去年10月底前、11月底前就要分别全面完成。”

在中央财经大学煤炭上市公司研究中心主任邢雷看来，专业化重组可发挥各自所长，避免同质化竞争，但因波及领域广、范围大，参与企业数量多，实施难度随之加大。“相比直接合并，山西的操作更为复杂，利益盘根错节。”

以化工板块为例，邢雷表示，几大集团原有化工业务分布并不算集中，未来开展项目时，用谁家的煤、煤价怎么定、如何结算等均是现实问题。“过去煤与化工业务同在一家集团，以较低价格把原料卖给自家化工企业，属于企业内部管理。划分之后，煤与化工分属不同公司，用煤关系发生变化，原料、物流等优势还在不在？管理成本会不会上升？能否做到与主业完全剥离？组建之后，尚有很多具体工作。”

邢雷还称，由于债务负担重、历史包袱沉，整合不仅是体量扩大，难题在于如何善后。“若直接合并，原公司遗留问题自然会给新公司。不同板块划拨重组，带走多少债务、承担多少负担？诸如现有人员如何分流、退休职工到底归谁等种种细节，均要妥善处理。”

真正破解“大而不专”“全而不精”

根据三年前立下的“军令状”，到2020年，省属国企煤炭产业增加值占比要降至50%以下，力争实现煤与非煤产业的历史性“结构反转”。专业化重组的路径能否破解“大而不专”“全而不精”的局限？

邢雷认为，山西七大煤炭集团均涉及大量非煤业务，看似种类较多、名目复杂，实则造成辅业关联度不高，主业利润被大大削弱。非但没能发挥规模优势，反而拖累整体盈利能力。“专业化重组不失为一条可行的路径，但究竟产生多大效果，目前仍有待观察。”

中国能源研究会高级研究员牛克洪认为，重组之后的新平台，将由规模扩张型转为专业化的高质量发展型，倒逼老牌煤企打破惯性思维。“过去思路相对局限，集团各产业都是‘自己的孩子’，这个不能动、那个也不能动，发展更像在‘修修补补’，缺乏真正创新的思路举措。如今，产业结构发生变化，企业不思考也得思考。既要瞄准新的方向，推动关键核心技术攻关，也要变革管理模式，展开组织结构、经营业态、商业模式等一系列更新。”

牛克洪提醒，重组整合需研判潜在风险，建立科学的投资决策机制。“不是为了整合而整合。产业选择要立足市场导向，凡是不符合转型发展方向的项目坚决不能投，还要有比较理想的回报，风险可控。”

上述业内人士也称，重组整合不是简单的规模相加、业务合并，还需将行政手段和市场手段相结合。由企业根据自身特长、发展需要等展开经营。同时，重组将打破原有“平衡”格局，其中难免存在阻力，光靠市场化方式不足以解决。对此，再造合理科学的管理机制、经济有效的治理体系同样重要。